我能,沃能吗?


你知道"沃"是中国联通的业务品牌,但你知道"沃"的含义吗?你知道"沃"代表哪些产品和服务吗?跟"g3","天翼"比,你会更喜欢"沃"吗?在联通会议室里,客户急迫的希望有人走出去寻找这些问题的答案。走到大街上,校园里,办公室,搞搞清楚消费者看到"沃"的反应。因为联通发现虽然能提供最先进的技术,但似乎消费者还是很迷茫,这促使联通需要新的定位方法。


我能,"沃"能吗?

沃现在面临的不是单纯去问"什么让沃变得不同",因为没有人不知道他,他需要问的是"沃到底是什么"。与"我能"或是其他的成功定位品牌一样,这个阶段的品牌开始让顾客用来定义自己和别人,并进行区分,这个答案未必都如你所预期,甚至未必让客户觉得舒服。
但是觉得不舒服往往反而是一件好事,事实上这种定义自己的心理是一个源自远古时代的本能--在没有商品、甚至服装之前,人类社会就有纹身的习惯,纹身与社会编码有关,根据纹身数量的不同,可以表示你已经结婚或是有孩子了。

而现在,我们极其注重着装以及高级装饰的购买习惯,有些也是源于这种本能。我只是握着一杯这种咖啡就会让我看起来更加优雅,或者穿上这双运动鞋就会让我精神状态更好,这就向那些与我穿相同鞋的人传递了一个信息:我与他们有着相同的感受,这种感受就是在品牌顾客之间产生的一种亲切感,就是沃到底是什么。



与其他国企一样,这个行业里的三家兄弟公司之间的资源、市场范围、很多都早早就安排好了,联通要做的就是确保不出问题。这被认为是缺乏品牌创新的根源,使人们给他们打上了庞大、安全、无趣的标签。也因为联通的这种稳定性,所以一直以来,他们并没有想过要特别为3G品牌"沃"去做些什么改变,尤其是要花钱在"创新.美好"的品牌体验方面。
尽管有来自大哥 "我能" 的亮眼表现,沃依然不改其风格地保持原状:刻板的产品说明、不显眼的画面设计、最差劲的是永远没有诉求重点,仿佛是默许自己成为陈旧的印象。使现状变成沃拥有最先进的技术,最明星的终端iphone,却面临低偏好度、形象老旧。

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LitBr进行了为期两个月;北京上海两地;街头随即访问结合专题小组访谈;涉及白领,学生等主要受众人群的市场调研,共收到458份有效问卷。这些问卷认认真真的回答了联通的疑问,也让Litbr有机会与客户一起对"沃"的品牌面,承诺,以及如何塑造进行深入研究。

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Placeholder image周宇
Litbr
Placeholder image肖燕
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Placeholder image罗彩霞
尚恒广告
Placeholder image任静
尚恒广告


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调研问卷设计

过山车、奥巴马、老母鸡

定位的结果没有将沃的品牌面具象到明确的含义,而是把目标客户的情绪作为定位点"有趣"。一部分原因是,作为知名度极高的品牌,现在需要一种持续的,恰当的情绪表达,用以撑起品牌的价值观,同时令品牌体验变得更加切实可感,直接让顾客听到自己的声音;另外,是综合顾客特点,联通固有的品牌形象,同时满足客户"创新"的要求。从传播的角度来看,它很有可能是成就一件大事的契机--最终会像回飞镖一样,品牌从一个抽象概念变得具体化,然后再重新回归抽象化。



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专题小组


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街头访问


顾客的感觉是与志趣相投的人建立联系并让人感到乐观,因为它告诉你你并不孤独,共同成就自己。好了,闲言少叙,我们把最后一次提案文件放上来,去掉了一些保密数据和敏感信息,但包括完整的逻辑过程,希望我们的努力也能给你一些灵感。片长15分钟,调整音量,点击播放吧。


合作期间其他的工作,涉及品牌全案、活动、媒介等。


  1.  张立军

    LightBP

    小公司想改变大品牌  置顶

    我介绍一下这张卡片,您可能都没有注意到它,但这是我们做过的展现量最大的设计,这张小卡片从09年设计出来,到14年印量超过四十亿张,它曾经出现在中国几乎所有的报刊亭。这是Litbr设计的,我还能告诉你,当初设计它花了3个月,虽然,没必要花那么久。Litbr作为联通设计类的合格供应商,服务了三年,这三年大部分日子平平,缺少新意。法律规定,国企的项目必须告知公众,以便任何有资质公司都有机会参与项目的竞争。这也侧面的造成了问题,Litbr所属的设计类有四个供应商,这个供应商名录里广告领域的合格供应商则超过八十个,而且每年都要重新审查一次。这些合格供应商作为可选,面向所有有需要的部门,这种据说可以降低成本的方法,在创造领域则带来了诸多的问题,各个部门直接给广告公司提需求,广告公司们不得不要去向每一个部门推销自己,市场部在中间实际充当的是协调的角色。我说不好这种部门制到底好不好,但和同是供应商的某4a公司聊起来这种状况,他耸耸肩

    “这不是好方法,但你无力改变,还是做好本分。”

    这实际上也代表了大多数的想法。

    流程制造了繁文缛节,带来了市场形象的平庸。我们尝试的许多有意思的点子大多数都没能出街,不过我们发现联通其实了解自己在消费者中的印象:庞大、傲慢、无趣。而且不像普遍猜测的那样,联通内部也欢迎变革:说点接地气的话、做点有意思的事,并纵容我们做过许多有趣的尝试:这其中最令人兴奋的,是我们建议联通引入基于品牌资源一体化建设的定位,以规范联通的推广步调,至少是强化主张。在不断的推销下,联通终于于12年实施了定位;另外值得一提的,是联通的vi系统过时,不能起到规范设计的作用,也没有形象标准,我们自发为联通开发了网格系统,并在为联通提供的所有设计中遵守,在这一标准下的设计都体现了联通统一的品牌形象,这一方法后来受到市场部的认可,一部分标准现在也在其他供应商中应用。遗憾的是,最后我们没有掌握好时机,失去了联通。至于终止合作的原因,我们不知道为什么,就像3年前我们不知道联通为什么选择与我们合作一样。 不管是哪一类公司,其实质都是市场规模的扩大。中国的国企从全球范围来说,会经历从学习到带领的蜕变,而对于联通这样的巨大国企来说,不光是要面对如何管理品牌的问题,还有繁杂的产品群和与之对应的推广主张的问题,当重新给自己定位在内部悄悄的尝试的时候,你能想像到它已经不再是一个典型的国企公司,未来还有更深层的精细管理将考验它。


    2018-04-06 22:27:23 [回复]
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