用心服务客户

小公司想改变大品牌  置顶

我介绍一下这张卡片，您可能都没有注意到它，但这是我们做过的展现量最大的设计，这张小卡片从09年设计出来，到14年印量超过四十亿张，它曾经出现在中国几乎所有的报刊亭。这是Litbr设计的，我还能告诉你，当初设计它花了3个月，虽然，没必要花那么久。Litbr作为联通设计类的合格供应商，服务了三年，这三年大部分日子平平，缺少新意。法律规定，国企的项目必须告知公众，以便任何有资质公司都有机会参与项目的竞争。这也侧面的造成了问题，Litbr所属的设计类有四个供应商，这个供应商名录里广告领域的合格供应商则超过八十个，而且每年都要重新审查一次。这些合格供应商作为可选，面向所有有需要的部门，这种据说可以降低成本的方法，在创造领域则带来了诸多的问题，各个部门直接给广告公司提需求，广告公司们不得不要去向每一个部门推销自己，市场部在中间实际充当的是协调的角色。我说不好这种部门制到底好不好，但和同是供应商的某4a公司聊起来这种状况，他耸耸肩

“这不是好方法，但你无力改变，还是做好本分。”

这实际上也代表了大多数的想法。

流程制造了繁文缛节，带来了市场形象的平庸。我们尝试的许多有意思的点子大多数都没能出街，不过我们发现联通其实了解自己在消费者中的印象：庞大、傲慢、无趣。而且不像普遍猜测的那样，联通内部也欢迎变革：说点接地气的话、做点有意思的事，并纵容我们做过许多有趣的尝试：这其中最令人兴奋的，是我们建议联通引入基于品牌资源一体化建设的定位，以规范联通的推广步调，至少是强化主张。在不断的推销下，联通终于于12年实施了定位；另外值得一提的，是联通的vi系统过时，不能起到规范设计的作用，也没有形象标准，我们自发为联通开发了网格系统，并在为联通提供的所有设计中遵守，在这一标准下的设计都体现了联通统一的品牌形象，这一方法后来受到市场部的认可，一部分标准现在也在其他供应商中应用。遗憾的是，最后我们没有掌握好时机，失去了联通。至于终止合作的原因，我们不知道为什么，就像3年前我们不知道联通为什么选择与我们合作一样。 不管是哪一类公司，其实质都是市场规模的扩大。中国的国企从全球范围来说，会经历从学习到带领的蜕变，而对于联通这样的巨大国企来说，不光是要面对如何管理品牌的问题，还有繁杂的产品群和与之对应的推广主张的问题，当重新给自己定位在内部悄悄的尝试的时候，你能想像到它已经不再是一个典型的国企公司，未来还有更深层的精细管理将考验它。

用心服务客户

相信每个人踏入广告业时，都怀揣着成功的梦想。这个行业有挑战，在没有客户积累，没有营销经验．不懂广告知识的情况下，做客户很困难。但也有着无限的机遇，只要每一个都努力做，就一定有发展机会。有的人早早放弃了，毕竟天生的广告高手是少数；有的人凭借执着的信念．坚持不懈，用心书写着成功。梦想的实现，源于坚持，更源于将用心贯穿到每一个细节。

回首1998年进入广告业，已经15个年头。直至今天，一路走来，最深的感悟即是坚持、用心。犹还记得第一次面对客户时的忐忑．没人脉，没经验，从陌生开始，一步步站稳脚跟正是源于坚持的力量。用心是一种态度，更是一种哲学。老子说："天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。"成就梦想必须从简单的事情做起，从细微之处入手，是否用心在每一个细节，决定了最后的成败。没有老客户，没有关系网，我们学着依靠自身两大优势：客户服务与个性魅力。Litbr超过80％的客户是通过老客户介绍而来，客户的认可扩大了市场，鼓舞着我们每一步的前行，用心，不可或缺。

Litbr不是一个完美的公司，我们每天都在犯错误。虽然我们的商业模式可能不比人家好，但却是与众不同的，我们知道Litbr是按客户满意度收费，而在他背后还有另一个有趣的新闻，那些高满意度业务的利润主要都用于团队奖金－－做的好，就会成为最大的受益人。在Litbr，员工不会被简单定义为工人或经理，这些人被视为具有智慧的个体、专家、专业人士看待，没有命令，也没有服从。在我们的合伙人备忘录中，用于奖励、培训、更好的工作环境等的投资占获利的64%，高于其他所有的总和。在Litbr，我们以人为先，让每一个成员真正能够对公司运营方式发表意见，并分享利润。一家公司所有的人都是股东，是不是挺无法想象的？但在我们看来事情本应如此。Litbr从第一天开始就在赚钱和责任之间寻找平衡，我们希望与接触的每一个人建立起一种信任感，负有道德感的做事情。一个公司其实就是你的孩子，你不断照顾着它，爱它，帮助它。

我们作为一个人，一个公民，到底有什么样的责任？对我们来说，运营这家公司的意义，又是什么？虽然我们对事业有信心，却不可能有人确保我们一定成功，我们能确保的，就只有不让我们的员工吃亏，"让成员在高价值的工作中获得幸福"这即是我们创业时的目标，也指引着Litbr的未来。

我们现在很小，但小不代表少，优质的产品或伟大的服务并不取决于公司的规模。很多优秀的人才是因为Litbr的小和有趣，而愿意加入我们。我们的员工也都很有趣，极富幽默感。能为一个让人们展露笑颜的公司工作，很自豪——何况，这的确是一个工作的好地方。即使是刚入行的，也有用不完的奇思妙想，知道如何把事情做得与众不同。当意识到他们对于企业的成功有多重要，他们便更懂得如何尽可能提供最佳的服务。

如果不能超越客户的期望，就无法打造一个成功的公司。为了要达到甚至超越客户的期望，首先要超越员工的期望，不管是什么样的公司，可能一个人、十个人，或者是一千个人，同心协作的环境才是优秀人才的土壤。梦想可以用心成就，以此共勉。

媒介监控是Litbr服务的一部分，无论是广告媒介、公关、亦或是互联网，Litbr媒介购买解决方案利用线上实时数字工具、线下调研等方法向企业解释这个问题：

讯息该放置何处？播放次数要多频繁？时间要多久？应该要花费多少？ 

竞争者花费多少？竞争者的市场占有率如何？他们的广告占有率又如何？

企业的市场占有目标为何？必须投资多少才可以使广告占有率等于市场占有率？

若要顾及涵盖率、频度，以及广告的周数，基本的需求为何？ ·

产业中有无广告对销售的标准比率或每一销售单位的花费数字？

媒体计划还要阐明主要目标：

要接触谁？

描述目标对象的人口统计数字：他们的年龄、性别、收入、教育程度、家庭状况、购买习性以及生活型态或态度。描述他们是如何做决策的：

何时接触？ 

人们是否一年四季都在购买你的产品？或主要集中在夏季？周末？或只在下雨时候？

他们在何处？

要做全国的或地方性的广告？在描述市场以及它们所占的生产比率时，务必明确特定。

要如何接触？

何处是最佳的媒体环境？

怎样结合不同的媒体，并在频次、触及率和预算分配等方面达到最优效果?

同时测量同一个宣传活动中的线上和线下广告，来确定以多少比重使用哪种媒体最为合适：

媒体组合中各媒体的相对贡献率；多媒体结合起来的总贡献；最优的媒体预算分配；可执行的媒体组合策略。

和过去相比，中国消费者在今后10年购买25万到80万元高价汽车的可能性更高。一方面原因是居民收入提高，另一方面原因是随着车主将人门级汽车更新换代，高端品牌将展开更强劲的市场营销和销售活动。这种困境让青年莲花对好的品牌更加渴求。

在一二线市场饱和状态下，市场增长主要来自第二辆车和升级，消费者对新车的选择往往更加挑剔而倾向于品牌。

“目前一线市场的渗透率已超过70%，这意味着几乎所有的家庭都已拥有一辆汽车。在人手一车甚至多车越来越普遍的情况下，仅仅在配置上的少许提升，再难打动用户购置新车，现在的购买者其实心里很清楚需要什么，在整个国产品牌都无法逃脱彼此同质化的激烈竞争，这使得国际品牌的一些新技术反而更加耀眼。因为用户不需要对接近同质化的车进行周期性的更新换代，所以，只有有影响力的品牌在这个时候成为选择标准。” 

虽然青年汽车认为自己是合资品牌，但消费者并不这么看。 从2011年下半年开始，自主品牌轿车的国内市场占有率开始明显下降，从32％降到27％。豪华车和合资品牌则在增长。所有人都看到，在国内市场，自主品牌打价格战这条路已经走到了尽头，虽然它们还在被动地打。国民整体收入提升，市场趋向饱和的情况下，当越来越多的家庭开始考虑更换自己的车，或是购买第二辆时，性价比策略已然失效，选择则更加倾向于品牌。而与此同时，合资品牌影响力正在扩大，其本土化策略正在进一步奏效。这意味着，主打性价比策略的国产汽车品牌的寒冬已经来临。 

众所周知，汽车研发是一项非常耗时耗力的，特别是车身、底盘、发动机、变速箱等关键部件，更是需要大量的人力、物力和财力投入，无论对于哪个汽车品牌来说都是毋庸置疑的大事儿。面对这种现状，国产品牌普遍采用资源换技术的手法，而没钱没资源的，通常采用模仿或是抄袭。从外观到技术，毫无节制，以这种低成本开发出看上去不错的车，然后再大打性价比牌。这个基本的套路一度很有效，一些国产品牌得以稳稳的生存了下来，但反过来，政府宽容的态度和消费者的漠视，也最终让更多的厂商失去了学习做一款优质汽车的机会。国产品牌这几年突破不了性价比的框架与品牌影响力被持续压制，推根溯源也在于研发的缺失。 在汽车行业，增长呈现颓势或者持续下滑则会变得危险，还从来没有出现过一旦陷入亏损还能恢复到原有市场占有率或者利润的先例。这从奇瑞的发展历史都可以看出来，从最辉煌的销量前五，与上汽通用仅仅几千辆的差距，到现在跌出排名前20，亏损对国产汽车品牌是一个危险的信号。

“它导致一个品牌失去经销商的支持，因为销售周期对于存货极为敏感，如果制造的产品也不够好，这就使得其失去了激励、推销和消费者的关注，这是一个恶性循坏，一时的辉煌毫无作用。”。 

当大环境变化，如何求生已成为国产厂商未来的重要课题。 简单来说，青年莲花的第三条道路是，生产销售自己来，品牌靠授权，产品是别人开发的。“自己创个品牌太难了，主要是太慢了，人家都发展了一百年了，我们才起步，这就是中国汽车行业的问题，技术是很容易买到的。品牌排在技术之前，是最看重的因素。中国汽车公司必须通过购买这样的品牌和技术来提高水平，哪怕多花一点钱也可以接受。”这是来自青年莲内部的声音，所以青年的定位是第三条路--自主企业，合资品牌。经过一年多的争夺，青年汽车买回了Phoenix技术平台全部图纸。Phoenix平台是萨博破产前投入2亿欧元开发的全新平台，可以在此基础上研发下一代产品，这是青年汽车用近5亿元人民币换来的战利品，也是唯一的战利品。 

青年莲花热衷于购买国外品牌和技术，但也知道自己没有能力马上与合资汽车品牌竞争。从材料来源和质量、工厂设施以及管理水平都有差距。自主企业、合资品牌，这种合作模式生产出来的轿车，如果运营得当，可以拥有合资品牌的质量和形象，价格介于自主品牌与合资品牌之间，理论上是有市场的。但也容易出现缺乏统筹管理，生产出没有竞争力的汽车。因此，要大幅提升研发速度，他们没有时间犯错误，必须制定更周详的计划并具备更出色的执行力。 

我们的建议： 提高品牌运营敏捷度，应该同时考虑到可能放缓或阻碍市场发展的不确定因素： 整体市场增长较缓；由于产能过剩导致企业合并的竞争压力；政策在环境问题上的政策制定，使技术变革与新型车辆概念，尤其是电动车成为各厂商研发的方向；首次购车的消费者不再作为重点；中国不是一个市场，也不止是3，4个市场，我们建议莲花应该把渠道重点放到2线及以下城市，现今在一线至四线城市，中国人的消费行为比以往更加多样化，也更复杂，建议莲花主要面向首次，附带2次购车的车主，满足多样化需求。 

在如今汽车越来越品牌化的时代，大众、本田这类品牌承载着更多，或精神力量，或口口相传的舒适与完美操控，都在说商品，但没那么“商品”。这就是品牌内在力量，一个成熟的品牌表示有各自核心技术，以及相应的对“造车”的独到理解。事实上，莲花并不缺乏这样的理解，作为早期商用车起家的莲花，依靠“技术”这张牌已经在“高端大巴”市场，占据国内60%以上的市场，而且产品早已在一些发展中国家甚至欧洲，落地生根。这就是我们要找的品牌策划，那应该是表达出一种诚恳的态度，如实的反应显示情况，对消费者说“我们还在路上，来看看我们有多努力。”所以在最终品牌调性方面，我们将性价比作为技术诉求的一种辅助策略，不是“我们有100块的产品，只卖80块，快来吧”，而是“为用户努力创造最好的价值，凤凰平台是这样的一次尝试，我们还会做的更多。”语序上变化了一下，意思也略有不同。 

在过去人们只需要一辆能跑的汽车，而如今人们希望车辆更舒适，质量更好，选择更多。这样的挑战就在于每时每刻都要提供高质量的产品。这里我们所指的并不仅仅是产品的质量，也是品牌的质量，尤其是在像莲花这样的新面孔，尽早的让人了解自己是谁尤为重要。